Øvelser må bidra til endring

– Ingenting er mer gledelig enn når en øvelse avdekker noe man er god på, men skal en bli bedre er det viktig å finne ut hva man ikke kan og trene på det. Intern adferd og kultur må endres, sier Geir Ove Venemyr.

Han er PhD-stipendiat ved Høgskolen i Innlandet og høgskolelektor i beredskap og krisehåndtering ved samme høgskole. Han brenner for operativ ledelse, trening og øvelser med mening, og han vil at norske virksomheter bygger en kultur der de lærer å bli bedre på det de må kunne. Hvordan finner de ut hva de må kunne? Jo, gjennom øvelser.

– I dag er øvelsesmålene ofte kvantitative. Kommunene pålegges å øve hvert fjerde år. Mange er opptatt av mengde og ikke av kvalitet, mener Venemyr.

Han mener at man må tenke øvelser som en serie av ulike aktiviteter i en kompetansebyggingsprosess over tid, og gjerne over flere år.

Venemyr mener en god øvelsesprosess deles inn i fem punkter og starter med en behovsanalyse:

1. Analyse (Analysen er første punkt i øvingsprosessens fem faser, kort fortalt en gap-analyse av differansen mellom hva man bør/skal kunne og hva man faktisk kan) 
2. Planlegging av øvelsen 
3. Gjennomføring av øvelsen 
4. Evaluering av øvelsen 
5. Tilbakeføring av kunnskap – Endring av nåværende situasjon

Industrivernet inspirer 

– En øvelse er ikke en lineær strek som slutter når den er evaluert. En øvelsesprosess er et hjul der man jobber med forbedringene i etterkant av en øvelse. Forbedringer skal jobbes med daglig. Vi blir aldri utlærte, understreker Venemyr.

Han sier at altfor ofte bestemmer man seg for et scenario som er morsomt å øve på. Fokuserer man på scenarioer er man opptatt av gjennomføringen og ikke den såkalte gapanalysen, altså hva man ikke kan og dermed bør øve på.

– En behovsanalyse skal avdekke hva man ikke er god på og hvor vi har hull i kunnskapen vår internt. For å tette dem må vi planlegge ulike aktiviteter – både trening og øvelser. For å finne ut om vi faktisk tetter gapet må vi evaluere, sier Venemyr.

Da sitter man igjen med «Lessons identified» (se faktaboks, jour.anm.). Mange forveksler dette med «Lessons learned», men Venemyrs påstand er at ingenting av dette arbeidet har reell effekt før man ser atferdsendringer som følge av «lessons identified».

– Når man internt endrer prosedyrer, beredskapsplanverk, organisering og materiellsom følge av det man avdekket, kan man senere snakke om læring i organisasjonen, forklarer Venemyr.

Tidligere hendelser

Han oppfordrer bedrifter til å se på tidligere hendelser: Hva gikk galt og risiko- og sårbarhetsanalysene for å finne ut hva de må øve på. Han anbefaler å øve på respons- og varslingstid, beslutningstaking, rolleavklaring, ledelse, samvirke og samarbeid i gitte situasjoner, situasjonsbevissthet, tverrfaglighet og kommunikasjon.

– En øvelse er ikke en lineær strek som slutter når den er evaluert. En øvelsesprosess er en spiral der man jobber med forbedringene i etterkant av en øvelse. Forbedringer skal jobbes daglig med. Vi blir aldri utlærte, understreker Venemyr.

Han legger til at der det ofte vises til et læringshjul, er det mer riktig å benevne det en lærings-«spiral» fordi man bør komme ut på et høyere kompetansenivå.

– Å gå rett på store og dyre øvelser kan fort bli dyrt og dårlig. Jeg hørte om en virksomhet som hadde arrangert en stor og dyr øvelse rundt en brann med fare for ammoniakkutslipp. De gikk i gang med øvelsen. Den var ikke vellykket, da den var dårlig planlagt hos samvirkende aktører. Bedriften endte opp med å måtte øve en dag til for å gjøre det riktig. Øvelsen kostet dermed dobbelt så mye å arrangere, da det medførte stans i produksjonen i to dager i stedet for en. Hadde bedriften gått gjennom øvelsen med alle involverte parter i en enkel skrivebordøvelse kunne de gjort den fundamentale rolle- og ansvarsavklaringen, og gjort seg kjent med bygningen og øvelsesscenarioet på forhånd, sier Venemyr.

Samvirkeprinsippet 

Samvirkeprinsippet er nøkkelen for å lykkes, og det kollektive ansvaret er basert på tillit, mener Venemyr.

– Brann, helse, politi og industrivern må øve sammen. De må bli kjent med hverandre. Tillit må ligge i bunn for at en kan jobbe sammen i en krise Nødetatene trenger et tydelig industrivern som tar kommandoen og redder liv og materielle verdier før de ankommer. Industrivernet må ta ansvar og holde ut de minuttene før nødetatene er på plass, og regne med å være med nødetatene og bistå med viktig overføring av informasjon. Industrivernet er pålagt et stort ansvar, uttaler Venemyr.

Han legger til at industrivernets kjentperson er av stor betydning for nødetatene. Nødetatene kommer mange ganger kommer for første gang til en bedrift og kjenner ikke bygningsmassen slik de som jobber der gjør.

–Industrivernet er en enorm ressurs med den kunnskapen de har. Industrivernet kjenner for eksempel til hva farene og prosedyrene er rundt et ammoniakkutslipp. Disse opplysninger er viktige å formidle til lokale myndigheter som må følge opp. Statsforvalterne må bli bedre kjent med denne ressursen de har i industrivernet, oppfordrer Venemyr.

Han oppmuntrer nødetatene og industrivernet til å treffe hverandre for å øve på små scenarioer slik at de blir godt kjent med hverandre.

Nærhetsprinsippet 

Han mener industrivernets førsteinnsats er av stor betydning for nødetatene. Industrivernet opererer i det som på engelsk betegnes som «The Golden Hour», den gylne timen. Det er den første timen der det er så viktig å ta de rette valgene. Det er da liv reddes.

– Industrivernet er de første til å håndtere hendelsen, og de valgene de har tatt for hvor de skal konsentrere innsatsen må formidles til nødetatene, mener Venemyr.

Lokalmiljø med kunnskap 

– Jeg er for en sterk fagleder industrivern som klarer å ta det nødvendige ansvaret tidlig for å begrense skadene og legge til rette for mottak av nødetatene. Når politiet ankommer stedet er det alltid politiet som har innsatsledelsen. Det er å legge stort ansvar over på nødetatene. Politiet trenger en sterk fagleder industrivern ved sin side, mener Venemyr.

Han har tro på sterke lokale miljø tuftet på kunnskap. Kravene til industrivernet i Norge er det samme for by som land, og bistandsplikten gjelder for alle som er pålagt industrivern.

Bygg relasjoner og tillit 

– Toppledelsen må tørre å gi lokale ledere tillit til å lede gjennom en krise og la de bygge relasjoner, sier Venemyr.

Ledere må ikke gå i den fellen at de er for travle og ikke har tid til å bygge relasjoner med andre ledere, mellomledere, egen organisasjon, delta på sosiale arenaer og konferanser og øvelser, mener Venemyr.

– En leder må vite hva andre samarbeidspartnere gjør og være opptatt av å få til et samspill. Det går ikke når man er for opptatt. En leder skal gå foran med et godt eksempel. En leder blir ofte målt på om han eller hun har innført et nytt styringssystem, men det er gjerne ikke gjennom et slikt tiltak man bygger en robust bedrift, mener Venemyr.

Begrepene er viktige 

Venemyr sier det gir ham mye å undervise i beredskap og kriseledelse på høyskolen der han treffer godt voksne mennesker som ofte har jobbet i mer enn 30 år innenfor temaet. Han lærer dem begrepene innenfor feltet.

– Jeg ser hvor nyttig det er for folk med lang erfaring å utvide begrepsapparatet sitt. Med utdanningen får de utvidet verktøykassen. Mange vet hva god ledelse er, men har ikke ord for å forklare det de i alle år har gjort og hva som er riktig. Med begrepene blir de bevisste sin rolle som leder, og det blir enklere å lære bort, sier Venemyr.

Studiene i beredskap og krisehåndtering på Høgskolen i Innlandet, Rena, er åpne for alle som ønsker en utdanning innen beredskap og krisehåndtering – med fokus på ledelse. Ledere innenfor industrien kan nå sitte sammen med ledelse innenfor nød- og beredskapsetatene i Norge og lære sammen med dem. Venemyr oppfordrer industrivernledere til å søke seg inn på studiene.

– Samlingene vi har på høgskolen gjør at studentene blir kjent med hverandre. Det skaper samhold, og når disse lederne er tilbake igjen på jobb tar de med seg samholdet og utvider samvirkeprinsippet. Det er fantastisk å være med på å bygge norske ledere til å bli bedre beredskapsledere, sier Venemyr.

For mer info om studiene i beredskap og krisehåndtering på Rena, se Høgskolen i Innlandet sine nettsider.

Artikkelen med Geir Ove Venemyr er basert på intervju i Sikkerhet nr. 2 2019